在鋼鐵行業(yè)最困難的2015年,實現(xiàn)營業(yè)收入305.6129億元、上繳稅金4.52億元、實現(xiàn)盈利1.3億元;2016年,以300萬噸鋼實現(xiàn)利潤6億元;2017年2月份,實現(xiàn)利潤1000多萬元……自1999年瀕臨破產(chǎn)之后,冷水江鋼鐵總廠(簡稱冷鋼,湖南博長控股集團(tuán)有限公司前身)已連續(xù)第18個年度實現(xiàn)盈利。 如果將時針撥回1999年,此時冷鋼已經(jīng)是連續(xù)5年虧損,負(fù)債率更是高達(dá)124%,累計欠發(fā)職工6.4個月的工資,已處于半停產(chǎn)狀態(tài),1000多名職工下崗,企業(yè)也被原國家經(jīng)貿(mào)委列入了破產(chǎn)名單。 從破產(chǎn)到連續(xù)18年實現(xiàn)盈利,源于1999年5月份一個人的到來。這個人就是全國人大代表,湖南博長控股集團(tuán)有限公司(簡稱博長集團(tuán))董事長、黨委書記陳代富。 “企業(yè)所有制不是越公就越好,也不是越私就越好,最能體現(xiàn)公平和效率才好! “企業(yè)規(guī)模不是越大越好,也不是越小越好。如果沒有利潤,規(guī)模越大虧得越多,關(guān)鍵看效率、效益! “只有夕陽產(chǎn)業(yè),沒有夕陽企業(yè)!薄袄滗摬淮嬖诠俨还俚模现凉芾韺,下至普通員工,均將自己定位為‘城市中的農(nóng)民’,只有自己做好事才有飯吃,無人存有依賴思想! “供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對鋼鐵行業(yè)是利好,適者生存,企業(yè)只有扎扎實實搞好內(nèi)部管理,降低成本,占領(lǐng)市場,才能在市場上站穩(wěn)腳跟! ……陳代富日前對《中國冶金報》記者說。這些極富哲學(xué)性思維的觀點(diǎn),構(gòu)成了獨(dú)特的“冷鋼哲學(xué)”體系,如同七彩的虹,搭建起了引領(lǐng)博長集團(tuán)改革發(fā)展的上升之橋。 觀念:“只有事做,沒有官當(dāng)” “冷鋼、博長由弱小到輝煌,靠的是觀念的創(chuàng)新、機(jī)制體制的創(chuàng)新!标惔槐硎荆^念決定思路,思路決定出路。 1999年,省屬國有企業(yè)的冷鋼在計劃經(jīng)濟(jì)的背景下已經(jīng)運(yùn)行了41年,干部職工的一些固有觀念已經(jīng)成為了市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展的桎梏。針對這種情況,陳代富提出“國家沒有義務(wù)保我們的工資,我們沒有權(quán)力要求不勞而獲”的理念,并制成巨幅標(biāo)語,發(fā)動員工進(jìn)行討論。 觀念的創(chuàng)新首先是企業(yè)家“官念”的轉(zhuǎn)變!霸谄髽I(yè),沒有官當(dāng),只有事做!薄拌F打的營房流水的兵,要讓想干事、會干事、能干成事的人來管事!边@是陳代富常常掛在嘴邊的話。 冷鋼嚴(yán)格對管理人員實行季度考核,凡連續(xù)3個月完不成任務(wù)的,出現(xiàn)重大人身、設(shè)備、質(zhì)量、環(huán)保事故的,維護(hù)不了一方穩(wěn)定的,民主測評不合格率大于25%的中層管理人員一律就地免職,但仍可以隨時參加競爭上崗。所有中層以上崗位全面推行競爭上崗制度,憑忠誠、能力、績效、群眾公認(rèn)定上下,實行優(yōu)勝劣汰,充分激發(fā)管理隊伍的活力。 經(jīng)過一系列討論和改革推動,冷鋼員工的主觀能動性得到大幅提高,迸發(fā)出強(qiáng)大的精神力量,從而產(chǎn)生了難以估量的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。 觀念一變,各項改革水到渠成,勞動用工和分配制度得以全面激活。動態(tài)式的用工制度與培訓(xùn)制度相結(jié)合,員工素質(zhì)得到了顯著提升,勞動生產(chǎn)率不斷提高。 如今,博長集團(tuán)已經(jīng)建立了一整套較為完善的機(jī)制,實現(xiàn)了人員流動常態(tài)化、無過錯淘汰常態(tài)化、管理人員職務(wù)升降常態(tài)化。員工憂患意識、責(zé)任意識顯著增強(qiáng),工作主動性、能動性、積極性大大提高,激發(fā)了強(qiáng)大的發(fā)展創(chuàng)新的內(nèi)生動力。 改制:走共有共富之路 2002年初,陳代富敏銳地感覺到隨著國民經(jīng)濟(jì)的高速增長,以及城鎮(zhèn)化、工業(yè)化的不斷推進(jìn),鋼材市場將轉(zhuǎn)暖。此時,冷鋼通過改革已全面恢復(fù)生產(chǎn)。經(jīng)過縝密思考,冷鋼決定通過上馬軋材生產(chǎn)線自救。但錢從何處來?陳代富狠一狠心:“吸納職工的剩余資金,上馬軋材線,民有公用,民有共享,共同富裕!逼鋾r,民有資本進(jìn)入國有企業(yè)還是不可觸碰的“禁區(qū)”,吃這只“螃蟹”極具風(fēng)險。 剛剛緩過氣來的冷鋼職工求生存的愿望極為強(qiáng)烈,近4000人自愿入股4000多萬元,組建博長公司(后來成為博長集團(tuán)下屬子公司)。僅用172天,他們就建成了年產(chǎn)50萬噸的冷鋼歷史上的第一條軋材生產(chǎn)線,且當(dāng)年就實現(xiàn)了盈利和分紅。此后,陳代富積極引進(jìn)戰(zhàn)略伙伴,抓住市場機(jī)遇,又先后上馬了高爐、軋線、轉(zhuǎn)爐、緊固件等工程,短期內(nèi)就實現(xiàn)了調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)實力的精彩嬗變。 博長公司發(fā)展風(fēng)生水起,但“生”“起”的是體制新、機(jī)制活的混合經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,原冷鋼的那一塊領(lǐng)域仍因體制弊端、歷史包袱等原因負(fù)重難行。 “已經(jīng)失掉多次發(fā)展機(jī)遇的冷鋼等不起了!标惔环e極向主管部門陳情,獻(xiàn)計獻(xiàn)策,促成湖南省政府在2007年決定對原冷鋼實施破產(chǎn)改制。 改制后的冷鋼,立馬按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立了湖南博長控股集團(tuán)有限公司,并迅速完善了母子公司架構(gòu)。各公司都依法建立了完善的治理機(jī)構(gòu),股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各行其是,各司其職,依法運(yùn)行;集團(tuán)管理規(guī)范,決策、執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)制完善,協(xié)同功能得到充分發(fā)揮。至此,一個歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的混合所有制形式的博長集團(tuán)適時崛起。 此后,博長集團(tuán)的員工人人占有生產(chǎn)資料,人人是員工,人人是股東,既有工資收入,又可分得紅利,共有共富之路越走越順暢,越走越幸福。 戰(zhàn)略:不再在規(guī)模上做文章 2008年初,鋼材市場一片興旺。見微而知著的陳代富卻斷言:“極盛之后必有衰落。鋼鐵產(chǎn)能已嚴(yán)重過剩,鋼鐵企業(yè)的苦日子即將到來!币虼,2008年,博長集團(tuán)逆勢制訂了發(fā)展戰(zhàn)略———做精做細(xì)主業(yè),做大做強(qiáng)輔業(yè),不再在規(guī)模上做文章。 博長集團(tuán)瞄準(zhǔn)主業(yè)前后兩端,以服務(wù)為宗旨,發(fā)展機(jī)電、物流等產(chǎn)業(yè),走向市場,并實現(xiàn)在新三板掛牌;成立上海寶合實業(yè)公司,引進(jìn)現(xiàn)代化緊固件生產(chǎn)線,延伸鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈;成立重慶華南物資貿(mào)易有限公司,做大、做強(qiáng)鋼材貿(mào)易領(lǐng)域。此外,博長集團(tuán)還成立了房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、擔(dān)保有限公司等5家子公司。 這些公司分布在冶金、電力、物流、房地產(chǎn)、經(jīng)貿(mào)、融資擔(dān)保等領(lǐng)域,培育出了新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn);同時,沒有增加1噸產(chǎn)能,解除了去產(chǎn)能之憂。2016年,博長集團(tuán)銷售鋼材超過700萬噸,有6億元的盈利;非鋼產(chǎn)業(yè)年銷售收入近300億元!拔覀儗ψ约旱钠髽I(yè)充滿自信,一是行業(yè)自信;二是觀念自信;三是機(jī)制體制自信;四是市場體系自信。博長正開動腦筋,打破常規(guī),發(fā)揮機(jī)制體制優(yōu)勢,找出一條鋼鐵企業(yè)降本增效的新路,以保證供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革在博長早日落地。”對于未來,陳代富胸有成竹。 銳意改革,突破機(jī)制體制障礙,培育了博長集團(tuán)的混合所有制經(jīng)濟(jì)形式;發(fā)力供給側(cè),奠定了企業(yè)百年常青的堅實之基……博長集團(tuán)通過一系列改制調(diào)整,在鋼鐵行業(yè)的嚴(yán)峻形勢下仍能保持盈利,是陳代富在實踐中形成的“冷鋼哲學(xué)”體系的完美展現(xiàn)。 |